Å forløse den menneskelige kunnskapen i organisasjonen

Ekte omsorg for en annen person er den beste hjelp til vekst og selvrealisering
– Milton Mayerhoff

Kunnskapsproduksjon og kunnskapsprosesser som fenomener er like gamle som de eldste sivilisasjoner. Kunnskap er en så selvfølgelig del av våre liv at vi tar den for gitt. Kunnskap er overalt, alle har et forhold til den, men kunnskap er likevel vanskelig å konkretisere. Svært mye verdifull kunnskap er taus (Krogh, 2000).

I Luftforsvaret har det til stadighet vært snakket om «å skape en god læringskultur» i flere år. Og jeg tror vi er på god vei mange steder. Mange avdelinger har gode læringsprosesser og bruker tid på læring. Her på Luftkrigsskolen bruker vi mye energi på å bygge en trygg læringskultur sammen med våre elever. Og tilbakemeldingene fra elevene tyder på at vi får til noe bra.
Men det er ingenting som kommer av seg selv..

En fellesnevner er vi legger til rette for relasjonsbygging og trener på dialogferdigheter som er med på å påvirke og forløse den kunnskap som allerede finnes i erfaringen fra oppdragene, øvelsene og erfaringen de får i de enkelte fag.

Hvis vi skal klare å forløse enda mere av den kunnskapen som allerede finnes i vår organisasjon, så stiller det helt spesielle krav til hvordan vi forholder oss til det relasjonelle. Relasjonen til oss selv, til våre medarbeidere og til oppdraget. Her er det mye uforløst kunnskap. Dette er ikke myke ferdigheter. Dette er prosesser som det må jobbes med for å levere operativitet.

De som skal dele og utveksle personlig kunnskap, må kunne stole på hverandre og være åpne for hverandres ideer. Dette kan høres selvsagt ut, men det å skape en slik kunnskapsutviklende kontekst krever et bevisst lederskap. Du har sikkert i ditt lederskap opplevd at det oppstår utfordringer pga «menneskelige problemer». Disse «problemene» må vi søke å forstå. Evner vi det? Tør vi det? Hvordan trener vi på det?

Forstå, lær og inkluder

Fokusområdene for sjef Luftforsvaret; generalmajor Rolf Folland er forstå, lær og inkluder. Folland forklarer at det er svært viktig at alle ansatte forstår, ikke bare hva de selv jobber med og hvorfor, men også helheten og det større bildet. Han poengterer videre at i Luftforsvaret skal vi løse oppdraget, men også ta vare på menneskene i organisasjonen. Forsvarssjefen poengterer også hvor viktige den menneskelige og relasjonelle dimensjonen er i lederskapet.

Hvilke læringsprosesser, hvilke læringsevner og hvilke vekstbetingelser skal utvikles i Forsvaret for å jobbe med de viktige spørsmål og temaer som sjefen sier er viktige?

Skal vi å jobbe systematisk med dette i organisasjonen, må vi IKKE redusere muligheten til å gi våre fremtidige offiserer en ordentlig utdanning. Debatten som pågår på Stratagem akkurat nå synes jeg virkelig er på sin plass. For nå virker det ikke som det er samsvar mellom det som sjefene sier vi skal gjøre og ressursene som settes inn for å gjøre det. Det må være overenstemmelse mellom det vi sier og det vi gjør- sier organisasjonsforsker Edgar Schein.

Det er flott at toppledelsen er på pallen. Deres støtte og involvering er viktig for at en forandring skal lykkes. Ja, denne støtten er nødvendig , men ikke tilstrekkelig. Nå må tiltak settes gang som omgjør ord til handling. Peter Senge snakker om «developing leadership capacity throughout the organization». Vi må bygge opp kapasiteten til å utvikle mennesker ( og dermed organisasjonen) gjennom hele karrieren.

«Du kan ikke fortelle hva menneskene i organisasjonen skal lære. Du må legge forholdene til rette slik at de kan lære»
– Lett omskrevet sitat fra Albert Einstein

Vi er gode på å løse oppdrag i Luftforsvaret. Men er vi like gode til å skape læringsmiljøet som sørger for vekst og kunnskapsutvikling i organisasjonen?

En leder som viser omsorg må være klok. Han eller hun må forstå andres behov, gruppens behov, organisasjonens behov og samfunnets behov. Men omsorg kan få et stempel på seg for å være «myke» verdier. Kan det forenes med det oppdraget som Forsvaret er gitt? Betydningen av omsorg i utviklingen av et samfunn ble påpekt allerede av greske filosofer som Platon, Plutark og Epiktet. Platon hadde omsorg for sine studenters personlige utvikling, og utrykte forståelse for den viktige rolle som han spilte som veileder for den kommende generasjon filosofer. Det er ikke mulig å forløse kunnskapen uten å vise en grad av omsorg. Det må bygges en tillit i organisasjonen for at det du sier blir mottatt på en ok måte. Empatiske evner kan trenes opp. Det må fasiliteres for dette. Å trene på dialogferdigheter som forløser kunnskap må det fokseres på i hverdagen. Aktiv empati må bli en integrert del av din lederhverdag. Det er ikke for sent. Start treningen nå.

anbefalt lesning
Krogh, G., Ichjo, K., og Nonaka, I. (2000) Enabling Knowledge Creation. How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford University Press