Lederskap som kunst?

Kunstmetaforen. Innen lederskap brukes denne denne metaforen flittig. Selv her på bloggen dukker det opp flere ganger. Forfatterne av boken Veiledning i kriser (Skarsvåg og Firing, ikke publisert) har valgt å kalle dette «Øyeblikkets Kunst». Og mange av innleggene på denne bloggen  handler om veiledning og lederskap. Kan veilederen sees på som en kunstner når han utøver sitt virke som veileder? Hva med lederen? Er han en kunstner?  Det kan være problematisk å bruke metaforer da en forenkling av virkeligheten også kan skjule sannheten.

Schön (1983, 1987) var opptatt av det han kalte de “profesjonelle kunstnerne”, den spesielle faglige ekspertise som vi ser blir tatt i bruk i situasjoner som ikke lar seg håndtere ved hjelp av forhåndsbestemte løsninger, program eller oppskrifter. Det er en kompetanse som ikke er avhengig av at vi er i stand til å beskrive hva vi foretar oss i disse situasjonene (Irgens E., 2007, s. 39). Schön tar et oppgjør med den rådende teknisk rasjonelle forståelsesramme og lanserer en praksisepistemologi, som ligger implisitt i de kunstneriske, intuitive prosesser, som mange praktikere bruker i situasjoner, hvor det er snakk om usikkerhet, manglende stabilitets, noe unikt eller verdikonflikter. Schön mener at dagliglivet er preget av intuitiv, spontan handling og at kunnskapen er her for det meste implisitt, innleiret i handlingen (Gotvassli, 2007). Schöns begreper knytter seg ikke direkte til språklig konversasjon, men heller til en refleksjonsstruktur som skal beskrive det som har skjedd; handling, beskrivelse av handling, refleksjon over beskrivelse i handling, refleksjon over refleksjonen over beskrivelsen av handlingen (Molander, 1996, s. 145).

Å bruke kunst som metafor for øyeblikket

Morgan (2009) viser til at metaforer ofte blir betraktet som et virkemiddel som er egnet til å “blåse liv”i en fremstilling, men deres betydning er langt større enn det. Når metaforer benyttes, forutsetter de nemlig en måte å tenke på og en måte å se på (Morgan, 2009, s. 14). Morgan (2009) sier videre at metaforer inviterer oss til å se etter likheter men ignorerer forskjeller. Han sier at metaforer utvider forestillingsevnen på en måte som kan skape kraftfulle innsikter, men vi løper risikoen å bli brakt på avveie. Wennes (2006) advarer mot å dra kunstmetaforen for langt, da mye litteratur viser kun til de positive følelsene som kan virke forlokkende. Darsø (2004) sier at kunstmetaforen kan brukes for å sette i gang en strategisk transformasjonsprosess hvor ønsket er å oppnå utvikling. Hvis metaforen er ment å brukes som inspirasjon for utvikling kan den brukes som et instrument for lederutvikling (Darsø, 2004) Dette paradoks er vi klar over når vi viser til flere metaforiske begrep i oppgaven, blant annet øyeblikkets kunst. Hvis vi hele tiden er klar over at når man velger å fokusere på noe, kan komme til å skjule noe annet, vil vi kunne se metaforenes styrke. Ved å benytte metaforiske tilnærminger vil vi kunne trekke oppmerksomheten mot det som vi ønsker å vise. Det er oppmerksomheten mot det å åpne opp for det som kan bli som på mange måter kan sees på som en kunst.

Og det er fokuset på denne kunsten å være oppmerksom som gjør en forskjell i veiledning eller i lederskapet.

Kilder

Darsø, L. (2004). Learning Tales of Arts-in-Business. Fredriksberg: Samfundslitteratur
Gotvassli, K. Å. (2007, Januar 31). Topp prestasjoner – eller intuisjon og følelser?
Irgens, E. J. (2007). Profesjon og organisasjon – å arbeide som profesjonsutdannet. Bergen: Fagbokforlaget.
Molander, B. (1996). Kunnskap i handling. Göteborg: Daidalos.
Morgan, G. (2009). Organisasjonsbilder – Innføring i organisasjonsteori. Oslo: Universitetsforlaget.
Schön, D. (1983). The reflective practitioner- how professionals think in action. New York: Basic Books.
Schön, D. (1987). Educating the Reflective Practitioner. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.
Wennes, G. (2006). Kunstledelse- Om ledelse av og i kunsteriske virksomheter . Oslo: Abstrakt